Die Digitalisierung im Vertrieb führt zu mehr Mensch, nicht zu weniger

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Warum der erfolgreiche Einsatz von "Digital Sales" eine stärkere Interaktion mit Ihren Kunden ermöglicht:

Dank Digitalisierung, Virtualisierung und algorithmengestützten Programmen wird der Vertrieb an Endkunden immer technologisierter: Wo früher Verkäufer tätig waren, beraten zunehmend digitale Kanäle, virtuelle Assistenten und Automaten den Kunden.

Wird dieser Trend sich auch im Geschäftskundenbereich durchsetzen?

Gastbeitrag von Dr. Michael Scherm.

Immer höhere Ansprüche an den B2B-Vertrieb

Veränderungen in Produktion und Einkauf erhöhen die Ansprüche an den B2B-Vertrieb über alle Kanäle hinweg.

Die Digitalisierung führt dazu, dass viele Produktionsprozesse sich grundlegend verändern und in ihrer Komplexität zunehmen.

Nicht mehr allein Anlagenplaner und Ingenieure bestimmen, wie die Unternehmen in Zukunft produzieren: Softwarespezialisten, Datenanalysten und verschiedenste andere Fachrichtungen beeinflussen zunehmend die Entscheidung, was für die Produktion gebraucht wird. Themen wie Agile Development und Scrum dehnen sich von der reinen Softwareentwicklung in andere Branchen wie etwa den Maschinenbau oder das Bauwesen aus.

Der Vertrieb wird sich deshalb noch weiter in Richtung einer tief gehenden strategischen Partnerschaft zwischen Anbieter und Kunde entwickeln. Die Ansprüche an die Verkäufer steigen deshalb noch weiter – und mit den Ansprüchen an die Qualität der Verkäufer auch das durchschnittliche Gehaltsniveau im Vertrieb.

Das Gehaltsniveau im Vertrieb wird steigen.

Das Unternehmen wird zur „Omniselling Organization“

Die oben beschriebenen Veränderungen in Produktion und Geschäftsmodellen führen dazu, dass mehr Funktionen im Unternehmen „vertriebsnah“ tätig werden:

Egal ob Servicetechniker, Produktentwickler oder Prozessbeauftragter – alle werden zunehmend auch direkt mit Kunden zu tun haben, wenn die Prozesse von Herstellern, Partnern und Kunden weiter verschmelzen. Das Unternehmen wird also zu einer „Omniselling“-Organisation, in der jeder – nicht nur der Vertrieb – auf unterschiedliche Art und Weise Vertriebstätigkeiten übernimmt.

Damit steigen auch die Ansprüche an Organisation, Management, Weiterentwicklung und Ausstattung des „Omniselling“-Vertriebs – was wiederum die Fixkosten im Vertrieb erhöht.

Höheres Gehaltsniveau und höhere Fixkosten stehen jedoch nicht unbedingt auch höheren Umsätzen und Gewinnen gegenüber. Denn gleichzeitig ist zu erwarten, dass die Größe von vielen Industrieprojekten tendenziell sinkt. Die Digitalisierung und Individualisierung der Produktion unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ ermöglicht kleinere Losgrößen, sodass viele kleinere Aufträge anfallen werden.

Die relative Höhe der Vertriebskosten wird deshalb zwangsweise ansteigen, wenn nicht weite Teile des Vertriebsprozesses über vergleichsweise kostengünstige Kanäle abgewickelt werden.

Kostendilemma im Vertrieb

Zu dem Kostendilemma trägt bei, dass die Professionalisierung und die Digitalisierung auch im Einkauf weiter fortschreiten. Folge sind eine weitere Standardisierung der Geschäftsprozesse im Einkauf, eine zunehmende Angleichung der Angebote und ein weiterer Kostendruck.

Um nicht in den Preisstrudel gezogen zu werden und sich möglichst weit oben in der Wertschöpfungskette des Kunden positionieren zu können, müssen Hersteller und ihre Partner die Kundenorganisationen noch wirkungsvoller durchdringen, noch früher in den Entwicklungs- und den Entscheidungsprozess der Partner eingebunden werden und eine noch stärker strategisch ausgerichtete Position im Entscheidungsprozess der Kunden einnehmen.

Dem Kostendruck stehen also auch hier ein größerer Aufwand und erhöhte qualitative Anforderungen gegenüber.

Der Mensch mit seinem Intellekt, seiner Intuition und seinen interpersonellen Fähigkeiten wird also immer noch den wichtigsten Kanal im B2B-Multi-Channel darstellen.

Doch wie kann man dabei die Kosten unter Kontrolle halten?

Das Stichwort in diesem Zusammenhang heißt „telefonbasiertes Account-Management“. Es ist keine neue Erkenntnis, dass erfahrene, ältere Account-Manager häufig zu Gehaltsabstrichen bereit sind, wenn sie nicht mehr so viel reisen müssen. Umgekehrt haben zahlreiche Unternehmen den Innendienst als Kaderschmiede für zukünftige Account-Manager im Feld entdeckt.

Zentralisierte Inside-Sales-Center bieten Skalierungsmöglichkeiten, die viele Vertriebsorganisationen in den einzelnen Ländern nicht besitzen. So rentieren sich für diese Center etwa dezidierte, in Vollzeit arbeitende Vertriebstrainer, die deswegen auch regelmäßiges Coaching der Account-Manager anbieten können – ein Luxus, den sich viele Landesorganisationen nicht leisten können oder wollen, der aber für die Ausbildung erstklassiger Vertriebsmitarbeiter wichtig ist.

Im B2B galt lange Zeit das Mantra, dass nur vergleichsweise einfache Produkte und Dienstleistungen über das Telefon verkauft werden können. War es zum Beispiel in der Telekommunikationsbranche durchaus denkbar, dass eine zusätzliche Telefonleitung, zehn Telefonapparate oder ein paar Faxgeräte über das Telefon an Geschäftskunden verkauft wurden, so galt der Tele-Channel für die gemeinsame Erarbeitung komplexer Netzwerklösungen als nicht geeignet.

Die Digitalisierung im Vertrieb sehen 40% als die wichtigste kommende Herausforderung

Meinung Vertriebsleiter lt. einer Umfrage der LIMAK 2016/17

Digitalisierung plus Mensch schafft vertriebsnahes Erlebnis

Doch die Voraussetzungen für „Tele“ haben sich gewandelt.

Zum einen bieten Digitalisierung und Virtualisierung inzwischen äußerst intelligente Möglichkeiten für Telefonverkäufer, ihren Kunden mithilfe von Videokonferenzen, virtuellen Demo-Räumen, flexiblen Kollaborationslösungen und auf ihre spezifischen Bedürfnisse zurechtgeschnittenen Demos ein Kundenerlebnis zu schaffen, das dem einer persönlichen Interaktion verhältnismäßig nahe kommt.

Mit denselben Mitteln vernetzen die Account-Manager am Telefon die unterschiedlichsten Ressourcen der Omniselling Organization. Sie tun dies viel besser als Account-Manager im Außendienst die ständig auf Achse sind, da sie im Inside-Sales-Center stets die notwendigen Systeme und gegebenen- falls auch Ansprechpartner zur Verfügung haben, die sie für diese Aufgabe benötigen.

Zum anderen haben viele Hersteller inzwischen auch ihre Produkte so angepasst, dass sie für den Kanal „Tele“ und die damit anvisierte Zielgruppe besser passen als ihre traditionellen Lösungen. In der IT-Industrie hat die Cloud entscheidend zu dieser Entwicklung beigetragen.

Folglich überrascht es nicht, dass sich Inside-Sales, wie die Account-Manager am Telefon häufig genannt werden, bei vielen Herstellern von einer Teamfunktion ohne eigene Umsatzziele zu einem „echten“, mit eigenen Umsatzzielen ausgestatteten Kanal entwickelt haben.

Der Telefonvertrieb leidet im B2B-Multi-Channel somit nicht unter der Konkurrenz digitaler Kanäle; vielmehr befähigen diese ihn dazu, einen noch größeren Anteil der Leistung vom Außendienst zu über- nehmen. Die genannten Entwicklungen zeigen daher, dass trotz Digitalisierung, Virtualisierung und neuer Geschäftsmodelle das Multi-Channel-Management im B2B weiterhin eine starke persönliche Komponente besitzen wird.

Traditionelle Vertriebskanäle werden durch digitale Kanäle ergänzt, der strategische Telefonvertrieb wird durch sie in seiner Bedeutung gegenüber dem Außendienst weiter gestärkt.

Die Herausforderung im Multi-Channel-Management liegt vor allem darin, die stets wachsende Vielfalt der unterschiedlichen Kanäle in diesem Sinne effektiv zu managen.

Über den Autor:

Dr. Michael Scherm ist Partner bei Newleaf Partners Europe, einer Management-Beratung, die sich auf Veränderungsprozesse für Vertriebsorganisationen spezialisiert hat. Zuvor war er in leitenden Positionen bei Unternehmen der Beratungs- und der IT-Branche tätig. Er gehört im Deutschen Marketing Verband zum Competence Circle Vertriebskanalmanagement.

Gemeinsam mit SalesExpert.at berät Dr. Michael Scherm erfolgreich Vertriebsorganisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

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Dieser Gastbeitrag erschien erstmalig in der Druckausgabe des Magazins "absatz wirtschaft" 3/2017. Wiedergabe des Artikels mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors.

Weitere Quellen:


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